Rabu, 27 Mei 2009

KESIMPULAN

Alasan perusahaan yang melakukan desentralisasi adalah untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi local lebih mudah. selain itu melatih dan memotivasi para manajer segmen serta meningkatkan daya saing. 

Dalam menilai kinerja dari suatu perusahaan biasanya yang dievalauasi adalah kinerja perusahaan itu sendiri secara keseluruhan dan evaluasi kinerja para manajer. Evaluasi kinerja perusahaan difokuskan pada pengembalian investasi dengan menggunakan ukuran penilain yang biasa digunakan adalah ROI dan EVA. Pengukuran kinerjanya terhadap para manajer biasanya difokuskan pada seberapa baik para manajer mengelola divisi-divisi yang menjadi tanggung jawabnya. Bila divisi-divisi diperlakukan sebagai pusat pertanggungjawaban maka devisi tersebut dievaluasi berdasarkan laba operasional dan pengembalian atas investasi sehingga harga transfer (transfer price) antar divisi mendapat perhatian secara khusus

PENETAPAN HARGA TRANSFER

       Yang dimaksudkan dengan harga transfer (transfer price) adalah nilai atau harga internal antar divisi dalam suatu perusahaan. Divisi yang menerima dianggap sebagai pembeli dan divisi yang mengirim dianggap sebagai penjual. Dampak dari harga transfer terhadap divisi antara lain :

1. Dampak Terhadap Ukuran Kinerja Divisi.
Harga yang dikenakan untuk barang yang ditransfer mempengaruhi biaya divisi pembeli dan pendapatan divisi penjual. Artinya, laba kedua divisi tersebut sebagaiman juga evaluasi dan kompensasi para manajer mereka, dipengaruhi oleh harga transfer.

2. Dampak terhadap Keuntungan Perusahaan.
Meskipun harga transfer actual tidak mempengaruhi perusahaan sebagai kesatuan, penetapan harga transfer ternyata mampu mempengaruhi tingkat laba yang dihasilkan oleh perusahaan dengan dua cara yaitu jika ia mempengaruhi perilaku divisi dan ia mempengaruhi pajak pengahsilan. Divisi-divisi, yang bertindak secara independent, mungkin menetapkan harga transfer yang memaksimalkan laba devisi tetapi menimbulkan pengaruh sebaliknya bagi laba perusahaan secara keseluruhan.

3. Dampak terhadap Otonomi.
Karena keputusan penetapan harga transfer dapat mempenearuhi profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, manajemen puncak sering tergoda untuk mencapuri dan mendikte harga transfer yang mereka inginkan.

MASALAH PENETAPAN HARGA TRANSFER

       Sistem penetapan harga transfer harus mampu memenuhi tiga unsur : (1) evaluasi kinerja yang akurat yaitu berati bahwa tidak satupun manajer divisi akan memperoleh manfaat atas beban manajer divisi lain. (2) Kesesuaian tujuan berarti bahwa manajer divisi memilih tindakan-tindakan yang memaksimalkan keuntungan perusahaan secara keseluruhan. (3) Otonomi divisi berarti bahwa manajemen pusat tidak boleh mencapuri kemandirian manajer divisi dalam membuat keputusan. Masalah penetapan harga transfer adalah berkaitan dengan upaya menciptakan system yang secara simultan memenuhi ketiga sasaran di atas.

PEDOMAN PENETAPAN HARGA TRANSFER

1. Pendekatan Biaya Kesempatan.
Pendekatan ini dengan cara mengidentifikasikan harga terendah yang mau diterima oleh penjual dan harga tertinggi yang mau dibayar oleh pembeli. Harga tersebut ditetapkan bagi masing-masing divisi sebagai berikut :
- Harga transfer minimum (minimum tfransfer price) adalah harga transfer yang akan membuat keadaan divisi penjual tidak lebih buruk apabila barang dijual kepada divisi internal daripada dijual kepada pihak luar. Hal ini disebut batas bawah (floor) dari jangkauan penawaran
- Harga transfer maksimum (maximum transfer price) adalah harga transfer yang akan membuat keadaan divisi pembeli tidak lebih buruk apabila input dibeli dari divisi internal daripada dibeli dari pihak luar. Hal ini disebut batas atas (ceiling) dari jangkauan penawaran

2. Pendekatan Harga Pasar.
Apabila terdapat pasar luar dengan persaingan sempurna untuk produk yang ditransfer, maka harga transfer yang sesuai adalah harga pasar.

3. Pendekatan Harga Transfer yang Dinegosiasikan.
Kelemahan harga transfer yang dinegosiasikan : (1) Manajer divisi yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan dari manajer dicisi lainnya. (2) Ukuran-ukuran kinerja mungkin terganggu oleh ketrampilan negosiasi dari para manajer. (3) Negosiasi dapat menghabiskan waktu dan sumber daya yang besar. Keunggulan harga transfer yang dinegosiasikan adalah harga transfer yang dinegosiasikan menawarkan harapan untuk melengkapi ketiga criteria kesesuaian tujuan, otonomi dan akurasi evaluasi kinerja.

4. Pendekatan Harga Transfer berdasarkan Biaya.
Tiga bentuk penetapan harga berdasarkan biaya :
(1) Biaya penuh.
Biaya penuh meliputi biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead variable dan sebagai biaya overhead tetap.
(2) Biaya penuh ditambah Makup
(3) Biaya Variable ditambah Biaya Tetap.

PENGUKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJER

PEMBAYARAN INSENTIF MANAJER

Ada tiga alasan mengapa manajer tidak melaksanakan pelayanan yang baik, yaitu (1) manajer mungkin tidak mampu atau memiliki kemampuan yang rendah, (2) manajer mungkin lebih suka untuk tidak bekerja sekeras yang dibutuhkan, (3) manajer mungkin lebih suka memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk tunjangan. Untuk itu diperlukan suatu sistem pembayaran insentif yang terstruktur dengan baik yang mampu membantu upaya-upaya menciptakan kesesuaian tujuan antara manajer dan pemilik. 

KOMPENSASI MANAJEMEN : MENGUPAYAKAN KESESUAIAN TUJUAN

 Tujuan adalah untuk menciptakan kesesuaian tujuan, sehingga manajer akan menunjukan kerja yang baik bagi perusahaan. Kompensasi ayng diberikan dapat berupa keuangan ( gaji dan bonus ) dan nonkeuangan ( kenaikan jabatan, ruang kerja yang nyaman dan mewah, rekening yang ditanggung perusahaan dan lain-lain ).

PENGUKURAN KINERJA PUSAT INVESTASI

PENGEMBALIAN ATAS INVESTASI

Ukuran kinerja yang paling lazim digunakan bagi suatu pusat investasi adalah pengembalian investasi (return on investasi-ROI) dengan menggunakan rumus :

ROI = Laba operasi / Aktiva operasi rata-rata ATAU
ROI = Margin x perputaran = (Laba operasi/Penjualan) x (Penjualan /Aktiva operasi rata-rata)

Keterangan : 

- Laba Operasi ( operating income ) adalah laba yang dihasilkan sebelum bunga dan pajak
- Aktiva operasi (operating assets) adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan        laba operasi
- Margin adalah rasio dari operasi terhadap penjualan
- Perputaran (turnover) adalah suatu ukuran lain yang dihitung dengan membagi pendapatan        penjualan dengan aktiva operasi rata-rata.

Keunggulan ROI

1. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban dan investasi

2. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada efisiensi biaya

3. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi.

Kelemahan ROI

1. ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan

2. ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.
LABA RESIDU (ECONOMIC VALUE ADDED-EVA)

Laba residu (economic value added-EVA) adalah laba operasional setelah pajak dikurangi dengan total biaya modal tahunan. Jika EVA positif berarti perusahaan manambah kekayaan, jika negative berarti perusahaan menyia-nyiakan modal. EVA juga menghasilkan tingkat pengembalian seperti ROI karena menghubungkan penghasilan bersih (pengembalian) dengan modal yang dipakai. Intinya EVA penekanannya pada pendapatan bersih operasi dengan biaya actual dari modal.

EVA = Laba operasional setelah pajak – (Biaya tertimabang rata-rata atas modal x Total  modal terpakai 

 Kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan adalah dalam menghitung biaya modal yang terpakai. Untuk itu digunakan langkah-langkah :
(1) menentukan biaya tertimabang rata-rata atas modal (prosentase).
Dalam menghitung biaya tertimabang rata-rata atas modal, perusahaan barus mengidentifikasi seluruh sumber dari dana yang diinvestasikan. Sumber-sumber pinjaman, dan ekuitas.
(2) menentukan total jumlah modal yang dipakai.

EVA digunakan untuk menganalisa apakah suatu proyek individual itu diterima atau ditolak. Selain itu sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis perilaku yang benar dari berbagai divisi dengan menunjukan bahwa penekanan semata-mata pada pendapatan operasional tidaklah mencukupi. Alasan yang menggarisbawahi adalah EVA mengandalkan biaya modal yang sebenarnya.




DESENTRALISASI (DECENTRALIZATION)

Desentralisasi (decentralization) adalah pratek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah. Pengambilan keputusan terdesentralisasi (decentralized decision making) memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah pertanggungjawaban mereka.


ALASAN MELAKUKAN DESENTRALISASI

1. Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Local. Dalam menjalankan usaha mungkin saja manajen pusat tidak mengetahui kondisi local sehingga dibutuhkan informasi local dalam mengendalikan usaha. Kadangkala informasi yang diteima sangat berlebihan sehingga dibutuhkan orang yang ahli dalam bidangnya untuk mengendalikan.

2. Fokus Manajemen Pusat. Dengan mendesentralisasi keputusan-keputusan operasional, manajemen pusat bebas untuk menangani perumusan perencanaan dan pengambilan keputusan strategis.

3. Melatih dan Memotivasi Para Manajer. Organisasi selalu membutuhakn manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi manajer jenjang lebih tinggi yang keluar. Kesempatan seperti itu juga memungkinkan manajer puncak mengevaluasi kapabilitas para manajer lokalnya. Manajer yang menghasilkan keputusan terbaik adalah manajer yang boleh dipromosikan. 

4. Meningkatkan Daya Saing. Perusahaan-perusahaan besar sekarang menemukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan suatu divisi yang tidak berdaya saing. Salah satu cara terbaik untuk lebih meningkatkan kinerja sebuah divisi atau pabrik adalah dengan memperkenalkan lebih jauh kepada kekuatan-kekuatan pasar.

UNIT-UNIT DESENTRALISASI

 Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit atau divisi. Cara pembagian unit-unit atau divisi tersebut adalah :

1. Pembagian berdasarkan barang dan jasa yang diproduksi. Contoh, divisi Pepsi, Coke dan lain-lain.

2. Pembagian menurut garis geografis. Misalnya, UAL, Inc. (induk perusahaan United Airline) memiliki sejumlah divisi regional Asia/Pasifik, Eropa, Amerika Latin, Amerika Utara, dan Karibia.

3. Pembagian berdasarkan jenis pertanggungjawaban yang diberikan kepada manajer divisi. Pusat pertanggungjawaban terdiri dari pusat investasi, pusat laba, pusat pendapatan dan pusat biaya.
Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat pertanggungjawaban menciptakan kesempatan pengendalian divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah system yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manager untuk mengoperasikan pusat pertanggung-jawaban mereka. Idealnya, system akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi, yang mana secara umum sebuah perusahaan diatur menurut garis-garis pertanggungjawaban. 

JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

1. Pusat Biaya (cost center)

Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya. Misalnya, departemen produksi (pabrik) yang mengendalikan biaya manufaktur tetapi tidak mengatur harga atau membuat kepututsan pemasaran. Ukuran kinerjanya adalah dievaluasi seberapa baik biaya produksi dikendalikan

2. Pusat Pendapatan (revenue center)

Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya hanya bertanggung jawab terhadap penjualan. Misalnya departemen pemasaran atau penjualan. Departemen ini mengatur harga dan memproyeksi penjualan. Karena itu departemen ini dievaluasi sebagai pusat pendapatan. Ukuran kinerjanya adalah pada omset penjualan yang dihasilkan.

3. Pusat Laba (profit centre)

Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan maupun biaya. Misalnya divisi pabrik yang mana manajernya bertanggung jawab untuk membuat dan memasarkan produk mereka. Oleh karena itu, laba operasi akan menjadi ukuran kinerja yang penting bagi para manajer pusat laba.

4. Pusat Investasi (investasi center)

Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan, biaya, dan investasi. Misalnya divisi-divisi. Selain memiliki kendali terhadap biaya dan keputusan penetapan harga, manajer divisi juga memiliki kekuasaan untuk membuat keputusan-keputusan investasi seperti penutupan dan pendirian suatu pabrik, menghentikan atau meneruskan suatu lini produk. Ukuran kinerjanya adalah laba operasi dan pengembalian atas investasi

PERAN INFORMASI DAN AKUNTABILITAS

Informasi memiliki peran penting agar para manajer bertanggung jawab terhadap hasil. Akuntabilitas secara tidak langsung mencerminkan pengukuran kinerja, yang berarti bahwa hasil actual dibandingkan dengan hasil yang diperkirakan atau dianggarkan. Sistem pertanggungjawaban, akuntabilitas, dan evaluasi kinerja seperti ini sering merujuk kepada akuntansi pertanggungjawaban, karena peran penting yang dimainkan oleh ukuran dan laporan akuntansi tersebut di dalam proses.